Лидерство в организации

Содержание

Введение 3

Основные аспекты лидерства в организации 5
Менеджмент как процесс управления организацией 5
Менеджер как лидер в организации 10
Лидерство в формальных и неформальных группах в организации. Роль лидерства в руководстве 15

2. Лидерство и руководство в агентстве недвижимости 24
Организационно-экономическая характеристика ЗАО Агентство недвижимости «Три Звезды» 24
Управление с помощью коллегиальных решений 26
Стили руководства на предприятии 28

Заключение 30
Список литературы 32
Введение

Концепция подготовки специалистов в области управления персоналом базируется на тех достижениях в области обучения экономике, организации производства и труда, управлению, которые сегодня уже общепризнанны. Однако еще в 70-х годах требовался более серьезный подход к вопросам формирования кадровой политики при обучении экономике, организации и управлению предприятием в последующие годы, особенно в конце 80-х годов, эти вопросы приобрели все большее значение, особенно в связи с развитием направлений науки, связанных с вопросами принятия решений или исследования поведения работников в процессе трудовой деятельности. В России управление персоналом стало формироваться как самостоятельное направление управления лишь в начале 90-х годов. В первую очередь это было обусловлено распадом командно-административной системы, предоставлением организациям самостоятельности, развитием рыночных отношений и предпринимательства и, главным образом, осознанием того, что в центре развития экономики находится человек.
Человеческие ресурсы превратились в стратегический ресурс организации. Ориентация экономики на рыночные отношения коренным образом меняет подходы к решению многих экономических проблем и, прежде всего, тех, которые связаны с человеком. Поэтому понятно то внимание, которое уделяется концепции управления, в центре которой находится человек, рассматриваемый как наивысшая ценность. В соответствии с ней все системы управления нацелены на более полное использование способностей работника в процессе производства, что является основой эффективной деятельности предприятия. Действительно, использование вещественного фактора производства зависит от уровня развития работника, совокупности его профессиональных знаний, умений, способностей и мотивов к труду. Новые подходы к решению экономических проблем предопределяют необходимость постановки определенных курсов для подготовки специалистов в области менеджмента, экономики и социологии труда, содержание деятельности которых составляют трудовые отношения на предприятии, подбор, оценка и развитие кадров, эффективное использование их трудового потенциала.
Рыночные отношения меняют взгляды на природу, роль, сущность и значение труда руководителя (лидера). На первое место выдвигается самостоятельность, инициатива, предприимчивость, творческое мышление, готовность к разумному риску.
Актуальность выбранной темы работы обусловлена необходимостью применения руководства человеческими ресурсами на предприятии.
Цель работы
· на основе изучения теоретических аспектов лидерства на предприятии определить стиль руководства и системы управления трудовым коллективом в ЗАО Агентство недвижимости «Три Звезды».
Объектом исследования является ЗАО Агентство недвижимости «Три Звезды».
Особенностью ведения современного руководства является его направленность на эффективное ведение хозяйства в условиях дефицитности ресурсов, постепенное уменьшение регулирования производства административными методами, интенсификацию производства.
Современное руководство должно способствовать развитию рынка, товарно-денежных отношений в оптовой торговле средствами производства, конвертируемости денег, стабилизации рыночных цен. Управление деятельностью человеческих ресурсов и составляет сущность менеджмента
· особого вида экономической деятельности.

Основные аспекты лидерства в организации
1.1. Менеджмент как процесс управления организацией

Все менеджеры, независимо от их должности, обычно имеют один и тот же круг функций в организации любого типа. Даже в самых маленьких организациях и на начальном этапе становления предприятия, и в процессе его функционирования менеджеры занимаются планированием, организационными вопросами, руководством и контролем. Знакомясь с нижеследующим описанием процесса управления, следует помнить , что различным уровням управления соответствуют различные комплексы обязанностей на каждой стадии этого процесса.
Функция планирования .
Без сомнения, планирование является основной функцией управления, от которой зависят все другие функции. Менеджер, занимающийся планированием, намечает цели организации и пытается определить наилучшие способы их достижения. Он анализирует бюджеты, расписания, информацию о состоянии отрасли и экономики в целом, ресурсы, которые она в состоянии приобрести. Важнейшим аспектом планирования является тщательная оценка исходных данных. Поскольку предприятие развивается тем или иным определенным образом под влиянием условий, сложившихся в прошлом, постольку их изменение обуславливает необходимость новых методов деятельности предприятия. Эта функция требует от менеджера владения аналитическими навыками.
Организационная функция
Организационная функция, как и планирование, требует от менеджера свободного владения аналитическими навыками. Организационная работа (организация)
· это процесс распределения ресурсов для выполнения планов. На этой стадии менеджер должен учесть все виды деятельности, выполняемые работниками,
· от программного обеспечения компьютеров фирмы до работы водителей грузовиков и отправки корреспонденции,
· а также все технические средства и оборудование, используемые работниками в своей деятельности.
Главная проблема, с которой сталкивается менеджер на стадии организационной работы,
· это выбор наиболее подходящего для целей и задач организации варианта разделения труда и последующее комплектование штата, включающего в себя соответствующие должности, то есть поиск и подбор людей, которые могут справиться с конкретными обязанностями. Другими важными составляющими этой работы являются определение размера оплаты труда работников, помощь им в приобретении навыков и оценка качества их труда.
Все больше компаний используют в качестве “строительных кубиков” для своей организации не отдельных людей, а команды. Команда
· это двое или более людей, работающих совместно для выполнения определенной задачи. Команды можно обнаружить на любом организационном уровне. Они могут быть формальными и постоянными (созданными как часть постоянной организационной структуры), могут быть неформальными и временными (созданными для более активного вовлечения работников в дела компании), а могут быть чем-то промежуточным. Команды
· мощный инструмент управления: они способствуют непосредственному участию работников в принятии решений и установлению обратной связи, усиливая влияние служащих в компании благодаря тому, что таким образом увеличивается количество поступающей от них к менеджерам информации. Похоже, что тем самым команды повышают степень удовлетворенности служащих своей работой, производительность организации в целом и качество производимой продукции. Вдобавок расширение обязанностей работников делает организацию более гибкой. Некоторые специалисты указывают на успех “безличностных” корпораций (фирм, основанных на командном духе, а не выдающейся личности одного высшего руководителя), утверждая, что команды обладают большей ценностью для организации, чем гений-одиночка.
Организационный процесс сложен, поскольку эта область постоянно подвержена переменам. Уходят старые сотрудники, их место занимают новые. Выбывает из строя испорченное или устаревшее оборудование. требует замены действующее. Вкусы и интересы потребителей меняются, поэтому не должны оставаться неизменными и цели организации. Вновь возникающие политические и экономические тенденции могут повлечь за собой сокращения, реорганизации, а возможно, и расширение производства. Каждый месяц (возможно, даже каждую неделю) любая структура являет собой новую картину, поэтому организационные задачи руководства никогда не могут быть исчерпаны.
Функция руководства
В определенные должности и взаимоотношения с людьми, диктуемые организационным процессом, вступают люди с различным опытом прошлого, с индивидуальными интересами, устремлениями и личными целями. Чтобы сплотить сотрудников и организацию в целом в эффективную рабочую команду, менеджер должен успешно овладеть третьей сферой управленческой деятельности
· руководством. Руководство
· сложная функция, цель которой
· побудить людей работать эффективно и с желанием. Руководя подчиненными, управляющие могут давать задания, показывать, как выполнять работу, отдавать распоряжения, оценивать труд работников и исправлять их ошибки. Выполняя функцию руководства, менеджер использует свои коммуникативные навыки.
Руководство состоит из двух взаимосвязанных процессов. Во-первых, оно включает в себя мотивацию, то есть создание у работников стимулов трудиться с полной отдачей. Во-вторых, руководство включает в себя наставничество, когда руководитель знакомит работника с тем, что и как он должен делать, показывая ему конкретные приемы выполнения работы, а также демонстрируя свое личное отношение и подход к труду. Здесь мы остановимся подробно на втором аспекте функции руководства.
Стили руководства
Стиль руководства
· это способ применения руководителем своей власти. Любой менеджер
· от скандального, склонного к ругани бейсбольного тренера до обладающего изысканными, мягкими манерами университетского ректора
· имеет свой четко определенный стиль руководства, И хотя каждому руководителю свойственны индивидуальные качества, можно выделить три наиболее распространенных типа руководства: авторитарный, демократичный и стиль невмешательства.
АВТОРИТАРНЫЙ СТИЛЬ. Авторитарный руководитель сосредоточивает власть в своих руках и не допускает других к участию в принятии решений. Такой тип руководителя пользуется своей властью в неприкрытой форме и просто отдает приказы. Подобный подход к принятию решений, при котором исключаются консультации с подчиненными, очень эффективен в тех случаях, когда решение должно быть принято в краткие сроки
· естественно, при условии, что руководитель обладает реальной властью для проведения этого решения в жизнь,
· поскольку именно руководитель располагает для этого необходимой информацией. Но этот стиль имеет и свои недостатки. В конкретных случаях руководителю следовало бы быть более объективным в своих решениях, или дать работникам более действенные стимулы к труду, или более внимательно относиться к мнениям окружающих. Долгое время этот стиль считался нормой, да и поныне многие менеджеры отдают ему предпочтение.
ДЕМОКРАТИЧНЫЙ СТИЛЬ. Демократичный руководитель делегирует властные полномочия на все уровни управления, привлекает подчиненных к процессу принятия решений и поощряет свободный обмен информацией между сотрудниками, но при этом отчетливо дает понять, что последнее слово всегда останется за ним. Демократичный стиль руководства предполагает относительно небольшую степень контроля, и он наиболее эффективен в том случае, когда подчиненные
· первоклассные профессионалы. Но у него есть и слабые стороны: коллектив зачастую медленно приходит к общему решению, а руководитель в итоге может полностью или частично потерять контроль над своими служащими. Этот стиль получает сейчас все более широкое распространение.
СТИЛЬ НЕВМЕШАТЕЛЬСТВА. Французское выражение “1аissez faire” (которое используется в названии стиля
· “1аissez-fairе sty1е”) может быть переведено как “не вмешивайтесь” или, более грубо,
· “руки прочь”. Руководитель, придерживающийся стиля невмешательства, выступает в роли консультанта, обеспечивая воплощение в жизнь идеи своих подчиненных и высказывая свои взгляды или суждения лишь тогда, когда его об этом попросят. Такой подход поощряет членов коллектива к творческому самовыражению, но он может оказаться порочным, если коллектив преследует цели, не совпадающие с целями организации. Хотя многие годы этот стиль, как правило, воспринимался отрицательно, в наши дни он постепенно возрождается под такими названиями, как “самоуправление” или “руководство с участием трудового коллектива”.
По мнению президента Американского общества по управлению персоналом Рональда Пилензо, наблюдающийся в наши дни отход от авторитарного руководства и все большее распространение демократичного стиля и стиля невмешательства объясняются тем, что “сегодняшние рабочие
· уже не те, что прежде. Они более образованны, более самостоятельны или стремятся быть таковыми, и они хотят сами управлять условиями своего труда. Это требует от руководителя, желающего добиться положительных результатов, такого подхода, при котором подчиненные принимают более активное участие в выработке решений и при котором ими не понукают”.
Подходы к управлению
Ни один руководитель не придерживается постоянно лишь какого-то одного стиля управления. Каждая реальная ситуация требует своего стиля. Выбор лучшего подхода зависит от личности руководителя, профессионального мастерства и потенциала работников и от тех проблем, которые приходится решать компании в данный конкретный момент. Целый ряд непредвиденных обстоятельств (возможных событий) способен изменить ситуацию. Например, фирма может начать выпуск новой продукции или усовершенствовать методы производства ранее изготовлявшихся изделий. Приспособление принципов руководства к текущим нуждам бизнеса называется ситуационным управлением или руководством с учетом непредвиденных обстоятельств. Такой подход более эффективен, чем твердая приверженность какому-то одному стилю руководства.
Компания, систематически вовлекающая своих работников в процесс выработки решений, прибегает к коллективному управлению. Это не стиль, присущий какому-то отдельному руководителю, а скорее общий подход, принятый в организации. Он широко и успешно применяется в Японии; его уже многие годы практикуют и некоторые американские компании.
Такой коллективный метод управления считается важным инструментом, которым располагают современные компании. Он приводит к неплохим результатам, когда работники обладают знаниями и опытом и способны внести положительный вклад в процесс выработки решений. Успех коллективного управления обусловлен умением руководителей увлечь сотрудников и в ходе встреч и заседаний плодотворно направлять их усилия на совместное решение проблем. Именно от руководителя зависит, попросит ли он подчиненных высказывать предложения и будет ли он поощрять споры и обсуждения. Совместное участие в управлении значительно улучшает взаимоотношения в коллективе, но его главная ценность в том, что оно способствует повышению производительности и качества труда и сокращению издержек.
Функция контроля
Выполняя функцию контроля, менеджеры проверяют работу служащих. Контроль связывает воедино все функции управления, она является завершающей, так как позволяет менеджерам поддерживать приемлемое положение дел и корректировать неверные шаги путем перепланирования, реорганизации или переориентации.
В менеджменте контроль
· это наблюдение за тем, как компания движется к намеченной цели, пересмотр ее курса (если цели и задачи меняются в ответ на изменившиеся условия) и корректировка отклонений от принятого курса (если не удается достичь поставленных целей и задач). Выполняя функцию контроля, то есть сопоставляя результаты, достигнутые компанией, с теми, что она должна была достичь, менеджеры используют свои технические навыки. Если дела идут гладко, то контроль позволяет поддерживать этот приемлемый ход.