Организация управления малым предприятием

Содержание

Введение 3

1. Теоретико – методологические основы стратегического управления малым предприятием 5
Специфика российской практики управления предприятиями 5
Стратегическое управление малым предприятием 11

2. Стратегия управления малым предприятием ЗАО «СИАН Лтд» 22
2.1. История создания, организационная структура и специфика управления предприятием 22
2.2. Анализ воздействия факторов внешней и внутренней среды на деятельность ЗАО «СИАН Лтд» 29

Заключение 41
Список литературы 44
Введение

Создание принципиально новой системы управления в России, адекватной рыночным отношениям, является неотъемлемой составляющей построения нового общества.
Управление в условиях рынка подучило название менеджмента. Отличительные особенности менеджмента заключаются в том, что он ориентирует фирмы на удовлетворение потребностей рынка, на постоянное повышение эффективности производства (получение оптимальных результатов с наименьшими затратами), на свободу в принятии решений, на разработку стратегических целей и программ и их постоянную корректировку в зависимости от состояния рынка.
В отечественной литературе и практике понятие менеджмента вместо управления стало широко использоваться в 90-е годы в связи с переходом от административно-командной системы управления к формированию системы управления, основанной на рыночных отношениях. С помощью термина «менеджмент» подчеркивалась ориентация коммерческих организаций и фирм на рынок, потребителя и достижение наивысшей эффективности их деятельности (рост прибыли, увеличение доли рынка и др.). На это направлены современные принципы, методы, средства и формы управления.
Важными задачами современного российского предприятия являются изучение и прогнозирование емкости региональных и товарных рынков, развитие и совершенствование рекламно-информационной деятельности, координация закупочной работы среди поставщиков и потребителей.
Грамотная организация управленческой деятельности позволяет предприятию быть нечто большим, чем суммой его отдельных компонентов.
Возможности современного менеджмента нацелены на то, чтобы человек труда использовал весь свой потенциал для повышения производительности труда и прибыльности фирмы. Зарубежный опыт стимулирования и мотивации этого процесса можно принять на вооружение, но только после необходимой адаптации к российской практике.
Основная цель курсовой работы – изучить применяемый сегодня в России опыт стратегического управления малым предприятием, провести анализ состояния управления и методов, применяемых в управлении на предприятии ЗАО «СИАН Лтд».
Для достижения поставленной цели, в настоящей курсовой работе были сформулированы и рассмотрены следующие задачи:
– изучены теоретические и методологические аспекты стратегии управления предприятием и его специфика в нашей стране;
– рассмотрена характеристика предприятия , история его создания и сферы деятельности;
– на практике проведен анализ стратегии управления малым предприятием ЗАО «СИАН Лтд» с целью повышения эффективности управления его деятельностью.
Объектом исследования является малое предприятие ЗАО «СИАН Лтд», занимающееся торговлей автомобилями «BMW» и предоставляющее услуги по их ремонту и обслуживанию.
Предметом исследования является сама стратегия управления малым предприятием и практика применения управленческих методов в деятельности предприятия.

1. Теоретико – методологические основы управления малым предприятием
Специфика российской практики управления предприятиями

Термин “менеджмент” по-разному трактуется у нас и за рубежом. Можно дать следующее общее его определение: менеджмент – это система программно-целевого управления, текущего и перспективного планирования и прогнозирования научно-технических разработок, организация производства, реализации продукции и услуг с целью повышения эффективности хозяйствования, удовлетворение потребностей рынка и общества в целом, увеличения прибыли.
В современной России в экономике происходят глубокие изменения, вызванные НТР. Это относится к взаимоотношениям производителей и покупателей, к конкуренции между производителями. На взаимодействие производителя и потребителя влияет компьютеризация производства. По существу потребитель становится участником процесса разработки и выведения на рынок новых наукоемких товаров. Прямые производственные и научно-технические связи, усиление специализации, кооперации и комбинирования производства меняют акценты в политике, проводимой менеджерами.
На сегодняшний день в нашей стране только каждое третье предприятие способно обеспечивать расширенное воспроизводство за счет собственных накоплений. Вместе с тем, резервы улучшения огромны, особенно в области снижения затрат. На их раскрытие должны быть направлены особые усилия менеджера. Главное в менеджменте – умение работать с людьми, добиться их заинтересованности в постоянном повышении производительности своего труда и общей прибыльности фирмы. Большое значение имеет предоставление права участия в управлении предприятием рядовым сотрудникам.
Основными задачами, стоящими сейчас перед менеджером в России, являются:
1. Обеспечить жизнеспособность своего предприятия в условиях возрастающей конкуренции, несмотря на любые изменения рынка.
2. Добиться максимизации прибыли в конкретных условиях рынка.
3. Разработать и последовательно реализовать программу развития коллектива фирмы, включая его социальные проблемы, учитывая при этом необходимость содействия в разрешении социальных вопросов всего общества.
4. Постоянно оптимальным образом совершенствовать всю работу фирмы на основе применения современных методов управления, заблаговременно готовить нововведения, улучшать в соответствии с изменяющимися требованиями организационную структуру предприятия, добиваясь эффективной работы каждого сотрудника в отдельности и всего коллектива как единой взаимодействующей системы.
5. Систематически разрабатывать и внедрять в практику предприятия более совершенные формы бизнеса, проникать в новые отрасли.
6. Определять и достигать на практике цели, соответствующие интересам фирмы, исходя из запросов рынка и потребителя.
7. Уметь в разумных пределах идти на риск и быть способным элиминировать его воздействие на положение фирмы.
Любая самая хорошо разработанная программа деятельности ничего не значит без ежедневных огромных усилий по ее претворению в жизнь. Долгосрочные цели только тогда станут достижимыми, когда они будут материализованы в совокупности конкретных текущих задач. Исходной основой планирования в бизнесе выступает анализ сложившейся хозяйственной ситуации и факторов, на нее влияющих. Этот анализ является базой для того, чтобы были сделаны все необходимые выводы, устранены выявленные в ходе изучения недостатки и определены конструктивные действия по повышению эффективности хозяйственного функционирования фирмы. Первое место в этом процессе занимает, естественно, стратегическое планирование.
С точки зрения внутренних и внешних аспектов можно оценить среду российской экономической организации следующим образом.
С одной стороны, чем меньше развит рынок, чем менее насыщен он товарами, тем больше степень его монополизации, тем слабее учёт действующими на этом рынке фирмами факторов внешней среды. Для огромного числа небольших, преимущественно коммерческих российских фирм проблема насыщенного, остроконкурентного рынка уже сегодня является актуальной, и эти организации должны весьма внимательно учитывать факторы внешней среды ( ее микро
· и макроуровня).
С другой стороны, для любой российской фирмы, как крупного монополиста, так и мелкого предприятия, проблема внешней среды очень актуальна из-за воздействия трёх глобальных факторов:
политического
· в стране не создана устойчивая, эффективно действующая структура власти. Политическая обстановка постоянно чревата серьёзными потрясениями. У различных политических сил, стремящихся к власти, разное отношение к власти, разное отношение к бизнесу
· не только в частностях, но и в основном подходе, определяющем соотношение государственного и частного бизнеса, сферы предпринимательской деятельности, возможность прямого контроля над фирмами;
социального
· резкое расслоение населения по уровням доходов приводит к постоянному сжатию первичного, потребительского спроса на рынках конечных продуктов. Это влечёт за собой сокращение вторичного спроса, то есть спроса фирм, предприятий на рынках экономических ресурсов
· средств производства, сырья и т.д. Кроме того, социальное расслоение означает создание различных сегментов потребительского рынка
· рынка для богатых и рынка для бедных, что ставит проблему выбора предприятием своей товарной политики;
экономического, когда ситуация спада в российской экономике существенно ухудшила перспективы роста российских предприятий, снизила возможности накопления капитала, необходимого для новых вложений.
Если говорить о значении рабочей среды (микроуровня внешней среды предприятия) в практике планирования российских экономических организаций, то в период перехода к рынку оно существенно возрастает. В централизованно управляемой экономике любые связи в рабочей среде предприятия осуществлялись при активном участии государства, которое самостоятельно, без учёта интересов организации устанавливало ей поставщиков и клиентов. Фактор конкуренции в экономике советского типа практически отсутствовал. Влияние контактных аудиторий было очень мало.
После того как анализ внутренней и внешней среды завершён, фирма определяет основные ориентиры своей деятельности, основанные на итогах предыдущего этапа. Иногда определение целей в стратегическом планировании предшествует анализу среды. Такая практика имеет свой смысл: само существование экономической организации предполагает, что у неё есть некоторые цели и мотивы жизнедеятельности.
В настоящее время на результаты деятельности организаций оказывают влияние многие факторы как внешней, так и внутренней среды.
Одним из негативных факторов, отрицательно воздействующих на финансы, денежную и экономическую систему в целом, является инфляция. Инфляция означает не только снижение покупательной способности денег, она подрывает возможности хозяйственного регулирования, сводит на нет усилия по проведению структурных преобразований, препятствует становлению оптимальных пропорций; искажает реальную картину финансовых результатов производства, уровень и динамику потребления товаров и услуг; не позволяет правильно определять и взимать налоги, оценить имущество, реально определить доходы и расходы предприятий, обесценивает выручку и основные фонды.
Нестабильность налоговой системы, постоянный пересмотр ставок, количества налогов, льгот и т. д., несомненно, играет отрицательную роль, особенно в период перехода российской экономики к рыночным отношениям, а также препятствует инвестициям как отечественным, так и иностранным. Нестабильность налоговой системы на сегодняшний день – главная проблема реформы налогообложения.
Анализ реформаторских преобразований в области налогов в основном показывает, что выдвигаемые предложения касаются в лучшем случае отдельных элементов налоговой системы (прежде всего размеров ставок, предоставляемых льгот и привилегий; объектов обложения; усиления или замены одних налогов на другие). Однако в сегодняшнее время необходима принципиально иная налоговая система, соответствующей нынешней фазе переходного к рыночным отношениям периода. И это не случайно, ибо оптимальную налоговую систему можно развернуть только на серьезной теоретической основе.
Кроме того, непредсказуемость экономической обстановки влечет за собой неупорядоченность контроля деятельности предприятий со стороны государственных органов.
Наконец, управленческая деятельность в России, как и вся национальная экономика, находится в стадии становления, постепенно приобретает рыночный характер.
Только эффективная управленческая деятельность на уровне предприятия может способствовать успешной и стабильной деятельности организации в РФ, и не только оградить ее от влияния неблагоприятных факторов воздействия внешней среды, связанных, например, с частым изменением арендной платы за помещения, слабой договорной дисциплиной, но и дать предприятию преимущества перед конкурентами.
При обсуждении вопросов, связанных с успехом или неудачей предприятия на рынке, необходимо помнить, что покупатель – хозяин положения. Такое отношение к покупателю характерно для Запада. К сожалению, у нас покупатель пока полностью не пользуется своими правами и не считает себя хозяином положения. Это является следствием неполного отражения новых рыночных отношений в системе экономических отношений в России.
Продавец находится в конкуренции не только со своими прямыми
·коллегами
·, изготовителями идентичного товара, но и с производителями разнообразных его заменителей. Помимо этого, предприятие должно быть в состоянии поставлять товары лучшего качества по более низкой цене или предоставлять услуги лучшие, чем у конкурентов.
Бесспорно, что путем взаимодействия людей можно добиться неизмеримо более высоких результатов. Результативность сотрудничества прямо пропорциональна уровню его организации.
Любое положение, возникающее в процессе управления требует от менеджера принятия конкретных решений по коррекции программ и планов. Каждое управленческое решение является результатом обратной связи с внешней и внутренней средой фирмы. Эти решения принимаются на основе получаемой и обрабатываемой информации, анализ которой происходит в рамках технологии менеджмента. Иерархия в системе управления дает возможность передачи ответственности в этой области на более низкие уровни управления.
Нужно в полной мере осознавать, что регламентация и правильная организация работы не являются только личным делом менеджера, но и примером для других и гарантией наиболее эффективного управления.

Стратегическое управление малым предприятием
Определение малых предприятий дано в Федеральном законе от 14 июня 1995 года ” О государственной поддержке малого предпринимательства в Российской Федерации”.
Малыми предприятиями признаются следующие коммерческие организации – юридические лица:
1. в уставном капитале которых дол государственной собственности Российской Федерации и субъектов Российской Федерации, муниципальной собственности, общественных и религиозных организаций, благотворительных и иных фондов не превышает 25% (при этом суммирование долей по перечисленным выше формам собственности не производится). Доля, принадлежащая одному или нескольким юридическим лицам, не являющимся субъектами малого предпринимательства, также не должна превышать 25% (если учредителями является несколько юридических лиц, их доли суммируются);
2. средняя численность работников (включая совместителей и работающих по договорам подряда) не превышает следующих предельных уровней:
в промышленности, строительстве и на транспорте – 100 человек;
в сельском хозяйстве и научно-технической сфере – 60 человек;
в оптовой торговле и бытовом обслуживании – 30 человек;
в остальных отраслях и при осуществлении других видов деятельности – 50 человек.
Развитие государственной политики поддержки малого и среднего бизнеса в 90-х годах не являлось непрерывным процессом. Вслед за периодом политического равнодушия к развитию малых частных фирм в начале 90-х годов, делались отдельные попытки поддержать их путем налоговых привилегий, которые были избирательно направлены на малые предприятия производственного сектора. Вслед за этим появилась первая национальная программа поддержки малых и средних предприятий (на 1994-95 годы), которая была окончательно принята в 1995 году. Международные финансовые учреждения и донорские организации начали финансирование широкомасштабных программ поддержки малого предпринимательства в 1992-94 годах. Усилия ЕБРР, ЕС-ТАСИС, USAID и других организаций стимулировали участие российских коммерческих банков в создании бизнес-инкубаторов и консалтинговых и обучающих агентств для владельцев малого бизнеса. Более успешное функционирование предприятия можно обеспечить с помощью четко проработанной стратегии деятельности.
Стратегическое планирование и управление состоит из ряда взаимосвязанных этапов. Сначала проводится исследование среды организации на микро – и макроуровне, потом определяются основные ориентиры фирмы, на следующей ступени, в рамках стратегического анализа фирма сравнивает результаты первого и второго этапов, определяет возможные варианты стратегий, затем выбирает один из вариантов и формулирует собственную стратегию, на последнем этапе фирма подготавливает окончательный стратегический план, исходя из ранее проведённых разработок, предложений нижестоящих уровней.
Стратегическое управление можно рассматривать как динамическую совокупность пяти взаимосвязанных управленческих вопросов. Эти процессы логически вытекают один из другого. Однако существует устойчивая обратная связь и, соответственно обратное влияние каждого процесса на остальные и на всю их совокупность. Это является важной особенностью системы стратегического управления. Схематически структура стратегического управления изображена на рис. 1.

Рис. 1.Структура стратегического управления

Анализ среды обычно считается исходным процессом стратегического управления, так как он обеспечивает базу для определения миссии и целей фирмы и для выработки стратегий поведения, позволяющих фирме выполнить миссию и достичь своих целей. Анализ среды предполагает изучение трех ее частей:
1)макроокружения;
2)непосредственного окружения;
3) внутренней среды.
Анализ макроокружения включает в себя изучение влияния таких компонентов среды, как: состояние экономики; правовое регулирование и управление; политические процессы; природная среда и ресурсы; социальная и культурная составляющие общества; научно-техническое и технологическое развитие общества; инфраструктура и т.п.
Непосредственное окружение анализируется по следующим основным компонентам: покупатели; поставщики; конкуренты; рынок рабочей силы.
Анализ внутренней среды вскрывает те внутренние возможности и тот потенциал, на который может рассчитывать фирма в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей, а также позволяет более верно сформулировать миссию и лучше уяснить цели организации. Исключительно важно всегда помнить, что организация не только производит продукцию для окружения, но и обеспечивает возможность существования своим членам, предоставляя им работу, возможность участия в прибылях, создавая для них социальные условия и т.п.
Внутренняя среда анализируется по следующим направлениям
кадры фирмы, их потенциал, квалификация, интересы и т.п.;
организация управления;
производство, включающее организационные, операционные и технико-технологические характеристики, научные исследования и разработки;
финансы фирмы;
маркетинг;
организационная культура.
Определение миссии и целей, рассматриваемое как один из процессов стратегического управления, состоит из трех подпроцессов, каждый из которых требует большой и исключительно ответственной работы. Первый подпроцесс состоит в определении миссии фирмы, которая в концентрированной форме выражает смысл существования фирмы, ее предназначение. Далее идет подпроцесс определения долгосрочных целей. Завершается эта часть стратегического управления подпроцессом определения краткосрочных целей. Определение миссии и целей фирмы приводит к тому, что становится ясным, зачем функционирует фирма и к чему она стремится. А, зная это, можно вернее выбрать стратегию поведения.
После того как определены миссия и цели, наступает этап анализа и выбора стратегии. Этот процесс по праву считается сердцевиной стратегического управления. С помощью специальных приемов организация определяет, как она будет достигать своих целей, и реализовывать свою миссию.
Выполнение стратегии является критическим процессом, так как именно он в случае успешного осуществления приводит фирм достижению поставленных целей. Очень часто наблюдаются случаи, когда фирмы оказываются не в состоянии осуществить выбранную стратегию. Это бывает либо потому, что неверно был проведен анализ и сделаны неверные выводы, либо потому, что произошли предвиденные изменения во внешней среде. Однако часто страте не выполняется и потому, что управление не может должным образом вовлечь имеющийся у фирмы потенциал для реализации стратегии. В особенности это относится к использованию трудового потенциала.
Оценка и контроль выполнения стратегий является логически последним процессом, осуществляемым в стратегическом управлении. Данный процесс обеспечивает устойчивую обратную связь между тем, как идет процесс достижения целей, и собственно целя организации. Основными задачами любого контроля являются следующие:
определение того, что и по каким показателям проверять;
осуществление оценки состояния контролируемого объекта в соответствии с принятыми стандартами, нормативами или другими эталонными показателями;
выяснение причин отклонений, если таковые вскрываются в результате проведенной оценки;
осуществление корректировки, если она необходима и возможна.
В случае контроля и выполнения стратегий эти задачи приобретают вполне определенную специфику, обусловленную тем, что стратегический контроль направлен на выяснение того, в какой мере реализация стратегии приводит к достижению целей фирмы. Это принципиально отличает стратегический контроль от управленческого или оперативного контроля, так как его не интересует правильность выполнения стратегического плана, правильность осуществления стратегии или правильность выполнения отдельных работ, функций и операций. Стратегический контроль сфокусирован на том, возможно ли в дальнейшем реализовывать принятые стратегии, и приведет ли их реализации достижению поставленных целей. Корректировка по результат стратегического контроля может касаться как стратегий, так и целей фирмы.
Анализ среды организации
· это процесс определения критически важных элементов внешней и внутренней среды, которые могут оказать влияние на способности фирмы в достижении своих целей.
Среду любой организации можно определить как совокупность трёх сфер: внутренней среды, рабочей среды, общей среды.
Внутренняя среда организаций включает в себя следующие основные элементы: производство, финансы, маркетинг, управление персоналом, организационная структура. Описание внутренней среды даёт представление о сильных и слабых сторонах деятельности организации, её внутренних возможностях.
Два других пространства составляют внешнюю среду фирмы.
Рабочая среда (микроуровень внешней среды предприятия)
· это среда непосредственных контактов с фирмой, она включает тех участников рынка, с которыми у фирмы есть прямые отношения, или которые оказывают прямое воздействие на фирму. Это, во-первых, поставщики экономических ресурсов, необходимых фирме (сырье, финансовый капитал, производительный капитал), отдельно выделяют поставщиков труда
· наёмных работников, затем клиенты
· потребители продукции фирмы, посредники – финансовые, торговые, маркетинговые, государственные экономические структуры (например, налоговая инспекция). Во-вторых, к элементам рабочей среды относят конкурирующие фирмы и так называемые контактные аудитории
· средства массовой информации, общества потребителей и т.п., которые оказывают существенное влияние на формирование благоприятного или неблагоприятного облика фирмы.
Ознакомившись с общим строением организационной среды, фирма должна выделить из совокупности её элементов те, которые являются для неё наиболее важными. Другими словами, уже на начальном этапе фирма должна определить пределы анализа среды.
Число и характер критических точек, то есть наиболее значимых элементов среды, изменяются от организации к организации.
Анализ среды ограничен временными рамками: в коротком периоде фирма во многих случаях может сосредоточиться только на тех элементах, которые критически воздействуют на её текущее функционирование, то есть на элементах рабочей среды, в длительном периоде у фирмы появляются возможность исследовать общий характер внешней среды:
Современные экономические организации
· это открытые системы, внутренняя стабильность которых зависит от условий внешней среды.
С точки зрения внутренних и внешних аспектов можно оценить среду российской экономической организации следующим образом.