Организация рациональной организационной структуры управления производственным предприятием

Содержание

Введение
Глава 1. Анализ деятельности ООО «Коменкор» и организационной структуры предприятия
Краткая характеристика деятельности предприятия
Экономический анализ производственно
· хозяйственной деятельности ООО «Коменкор»
Предлагаемый метод совершенствования организационной структуры производственного предприятия ООО «Коменкор»
Глава 2. Исследование уровня адаптивности оргструктуры ООО «Коменкор» к современным рыночным условиям
2.1. Выявление недостатков структуры управления предприятием
2.2. Выбор метода проектирования рациональной оргструктуры ООО «Коменкор»
Глава 3. Проектирование рациональной организационной структуры управления производственным предприятием ООО «Коменкор»
3.1. Разработка последовательности этапов совершенствования организационной структуры системы управления предприятием
3.2. Мероприятия по разработке рациональной организационной структуры системы управления ООО «Коменкор»
Глава 4. Расчет экономической эффективности проведения проекта по созданию рациональной оргструктуры управления ООО «Коменкор»
Заключение
Литература

Введение

Данная дипломная работа посвящена проблеме совершенствования и рационализации организационных структур управления российских предприятий в современных рыночных условиях. Действительно – новые предприятия, зародившиеся в последнее десятилетие на волне перехода к рынку
· еще не заняли доминирующего положения, а предприятия, на которых держалась социалистическая экономика, находятся (за редким исключением) в бедственном состоянии. И состояние именно этих предприятий в основном определяет состояние экономики в целом.
Сегодня многие промышленные предприятия находятся в кризисном положении, которое усугубляется возможностью введения внешнего управления или конкурсного производства. Единственным способом избежать этого является объективный анализ допущенных ошибок, в итого которого должна осуществляться разработка мероприятий с целью улучшения существующей системы управления , повышения эффективности методов управления и улучшения управляемости предприятия в целом. Проведение в жизнь проектов по совершенствованию существующей организационной структуры предприятия с использованием современных методов и методик управления становится сегодня наиболее актуальной задачей.
Как показывает современная практика, одним из наиболее существенных недостатков работы производственных предприятий в современных рыночных условиях является практически полное отсутствие системы управления предприятием, его наличными ресурсами
· производственными, материальными, финансовыми, трудовыми. Проблема внедрения в управление российскими предприятиями современных методов и технологий является на сегодняшний день очень актуальной, так как экономическая эффективность производства напрямую зависит от степени его управляемости.
Целью дипломной работы является изучение и анализ организационной структуры управления предприятия ООО «Коменкор» , а также выработка рекомендаций по организации рациональной организационной структуры производственного предприятия в условиях нестабильности конъюнктуры рынка. Для формирования эффективной организационной структуры управления необходимо решить следующие основные задачи:
Рассмотреть системный подход к анализу систем управления предприятия ;
Рассмотреть современные методы совершенствования структуры управления предприятием ;
Оценить эффективность существующей структуры управления предприятием в современных рыночных условиях;
Сформировать проект по совершенствованию организационной структуры системы управления с целью улучшения управляемости предприятия и повышения экономического эффекта его деятельности;
Доказать с помощью расчетов необходимость реализации разработанного проекта реструктуризации системы управления предприятием.
Указанные цель и задачи рассмотрены в трех главах дипломной работы.
Первая глава дипломной работы посвящена вопросам рассмотрения предприятия ООО «Коменкор» и его существующей системы управления.
Во второй главе с помощью методики финансового анализа рассматривается экономическая эффективность существующей структуры управления предприятием и решается задача по оценке степени ее адаптивности к современным рыночным условиям. Итогом данной главы является оценка уровня адаптивности системы управления предприятия к условиям современного рынка. Основным выводом данной главы является констатация того, что принятая на предприятии система управления способна лишь поддерживать деятельность завода в существующих на данный момент границах, причем не без погрешностей, сбоев и отклонений. Усложнение же производства, например, его расширение, освоение новых видов продукции и т.д. без учета требований к повышению качества управления сделает производственные и другие процессы еще менее управляемыми, понижая тем самым рентабельность предприятия, его конкурентоспособность.
Третья глава дипломной работы посвящена вопросам проектирования усовершенствованной организационной структуры системы управления предприятием , а также применяющимся в данном процессе методикам и выработанным стандартам, с помощью которых можно сформировать реальные требования к современной системе управления организацией, способной эффективно решать стоящие перед предприятием задачи в условиях меняющейся рыночной конъюнктуры. Система практических мероприятий базируется на разработках в области стратегического анализа и планирования.
Итогом третьей главы является формирование практической программы для руководства ООО «Коменкор», способной решать сформулированные и поставленные перед предприятием стратегические цели и задачи.
В четвертой главе производится расчет экономической эффективности проведения мероприятий по реструктуризации системы управления на ООО «Коменкор». Данные расчеты представляют собой экономическое обоснование для проведения проекта реструктуризации, что позволяет решить поставленные задачи по формированию новой организационной структуры системы управления и оценке ее эффективности для предприятия. Таким образом освещается цель сформировать новую рациональную структуру и показать необходимость ее внедрения на данном предприятии.
В заключении дипломной работы приводятся выводы и формулируются предложения по практической реализации организационных мероприятий с оценкой степени их эффективности для данного предприятия.
Глава 1. Анализ деятельности ООО «Коменкор» и организационной структуры предприятия
Краткая характеристика деятельности предприятия

ООО «Коменкор» представляет собой достаточно крупное промышленное предприятие, занимающееся производством канцелярских товаров (пластмассовые настольные комплекты
· наборы (органайзеры), авторучки, стиплеры, канцелярские скрепки, пластмассовые полочки для хранения офисной бумаги и т.д.). Данное предприятие является по форме собственности обществом с ограниченной ответственностью. Численность персонала составляет 570 человек.
Во главе предприятия согласно структурной схемы (см. рис. 1) выступает генеральный директор. По своей организационной структуре ООО «Коменкор» можно представить в виде нескольких уровней, каждый из которых состоит в отношении формального подчинения к вышестоящему уровню, то есть мы имеем пример линейно
· функциональной структуры, оформленной в виде иерархического «дерева». Структура организации производства и управления данным предприятием имеет достаточно управленцев: исполнительный директор по техническим вопросам, исполнительный директор по транспорту, главный механик, главный энергетик, главный бухгалтер; затем идет четыре управляемых функциональных блока:
первый блок – производства и технического обеспечения включает в себя основное (цех ОПЦ-1(цех основного производства) цех ОПЦ-2, цех переработки пластмассы, цех малых серий, лесотарный цех) и вспомогательное (цех КИПиА(цех конструктирования, исследования и проектирования), ремонтно-строительный цех) производство, центральная заводская лаборатория, производственно-технологический отдел, проектно-конструкторский отдел, отдел главного механика, отдел главного энергетика, отдел спецпоставок, отдел охраны труда и техники безопасности, бюро технической комплектации, транспортный цех;
Рис.1. Организационная структура управления ООО «Коменкор».

второй блок
· экономический включает в себя финансовый отдел, экономический отдел, экономическая служба основных производственных цехов, отдел сбыта , отдел снабжения , главный склад МТО(склад материально-технического обеспечения), АСУ(автоматизированная система управления);
третий блок оперативного обеспечения и учёта включает в себя бухгалтерию, аналитический отдел, отдел внутреннего аудита , отдел технической поддержки , архив бухгалтерии , службу финансистов , отдел обобщения бухгалтерской информации .
четвертый блок быта и кадров включает отдел кадров, магазин и столовые, гостиницы, КБО(кабинет бытового обслуживания), детский лагерь, здравпункт, клуб.
Каждый из руководителей функциональных блоков занимается вопросами управления закрепленным за ним функциональным блоком, что подразумевает сочетание в управлении предприятием принципов централизации и делегирования части полномочий по отдельным направлениям руководителям соответствующих организационных звеньев. Факт передачи полномочий по конкретному комплексу вопросов полномочным должностным лицам позитивным образом сказывается на возможности генерального директора концентрировать внимание на решении вопросов стратегического управления заводом. Недостатком существующей схемы управления является отсутствие на данный момент оперативного движения информации, поступающей на верхний уровень в режиме реального времени в связи с громоздкостью самой структуры .
Из представленной схемы очевидно, что объединение служб, отделов и подразделений в выявленные блоки происходит по функциональному принципу, то есть составляющие блока обслуживают определенный цикл
· производственный, экономический, оперативный и учетный, бытовой и кадровый. Подобный подход позитивен с точки зрения концентрации управления по определенному функциональному циклу, однако необходимым условием его эффективной работы является своевременное поступление информации, а также отлаженный регулярный оперативный и производственный учет.
Теперь следует перейти к рассмотрению функциональных обязанностей руководителей различных уровней управления и сформировать оценку степени эффективности выполнения каждым уровнем управления своих функций.
К руководителям верхнего управленческого уровня следует отнести генерального директора предприятия, заместителя генерального директора по производству, исполнительного директора по техническим вопросам, исполнительного директора по транспорту, главного механика, главного энергетика, заместителя директора по финансам и экономике, главного бухгалтера, заместителя генерального директора по быту и кадрам.
Генеральный директор занимается вопросами управления предприятием, организацией производственной, хозяйственной и финансовой деятельности, решением задачи привлечения заказчиков на выпускаемую предприятием продукцию и т.д.
Заместитель генерального директора по производству отвечает за организацию и обеспечение процесса производства необходимыми материалами, сырьем, инструментом, оборудованием, энергией, за конструкторско-технологическую подготовку производства, а также за работу центральной заводской лаборатории.
Исполнительный директор по техническим вопросам отвечает за оперативное руководство работой производства, вспомогательных служб (ОГМ(отдел готовых материалов), ОГЭ(отдел обеспечения электроэжнергией)), за конструкторско-технологическую документацию, занимается охраной труда.
Основные цеха и отделы (ОМС(отдел материального снабжения)
· 1 , ОМС
· 2 , цех пластмассы , цех малых серий , проектно
· конструкторский отдел и т. д. ) , а также управленцы низшего уровня (главный механик , главный энергетик ) получают управленческую информацию от исполнительного директора по техническим вопросам , в свою очередь управленцам низшего уровня подчинены цеха и отделы вспомогательного производства и обслуживающие службы .
Главный механик отвечает за обеспечение производства необходимой оснасткой, за ремонт оборудования.
Главный энергетик отвечает за обеспечение производства электроэнергией.
Исполнительный директор по транспорту отвечает за оперативную организацию работы служб, обеспечивающих доставку сырья, материалов, внутризаводскую транспортировку (участок внутрицехового и технологического транспорта , крановый участок ) и погрузо-разгрузочные работы (участок погрузки) , перевозку готовой продукции (железнодорожный участок ).
Транспортный отдел объединяет в себе отдельные отдельные участки .
Заместитель директора по финансам и экономике отвечает за решение вопросов, связанных с управлением финансами и экономического планирования, занимается вопросами организации труда в части его нормирования, вопросами автоматизации предприятия (АСУ).
Экономическая служба основных производственных цехов составляет производственные программы , изучает коньюнктуру рынка и т.д.
Отдел снабжения занимается поставкой сырья на предприятие , отдел сбыта
· сбытом продукции и оптимизацией потоков продукции от производителя (ООО «Коменкор» к потребителям ).
Главный бухгалтер предприятия занимается вопросами организации и обеспечения учетной политики предприятия и постановки методики ведения бухгалтерского учета отделом бухгалтерии.
Заместитель генерального директора по быту и кадрам занимается вопросами подбора и работы с персоналом предприятия, организацией функционирования бытового сектора.
На верхнем управленческом уровне максимально реализуется функция управления предприятием, в несколько меньшей степени
· функция организации производства. В обязанности заместителя генерального директора по производству входит широкий круг вопросов, поэтому делегирование части полномочий исполнительным директорам положительно сказывается на эффективности управления производственными процессами.
В целом для данной структурной схемы характерен традиционный для линейно – функциональной структуры порядок распределения должностных обязанностей согласно инструкциям и Положениям о службах и отделах.
К руководителям среднего уровня управления следует отнести начальников служб и отделов. Руководители данного уровня занимаются реализацией функции организации производства и процессов обеспечения, в меньшей степени они заняты реализацией функции контроля производства. На данный момент этот управленческий уровень не в полной мере реализует функцию организации производства, так как не имеет возможности получать в режиме реального времени производственную информацию по отклонению технологических параметров на различных этапах, расходу материалов и их остаткам внутри цехов, реальному отражению объема продукции. Это связано с очень громоздкой и неэффективной многоуровневой структурой организации .
Нормирование расхода материалов осуществляется на основании норм расхода на изделие, на конец месяца со складов на основании лимитно
· заборных карт (ЛЗК) в бухгалтерию поступает информация по расходу материалов в производстве. Бухгалтерия производит сверку этих данных по расходу материалов с фактическим расходом по карточкам складского учета (КСУ) и формирует картину по остаткам материалов. Материальный расход включается в состав фактической себестоимости готовой продукции предприятия.
Информация по фактическим трудовым затратам по цехам основного производства формируется мастерами в виде нарядов на выполненные работы, которые обсчитывается нормировщиками экономических служб цехов и направляются для контроля в экономический отдел. По повременной системе оплаты труда основным оперативным документом являются табели на фактически отработанное рабочее время, которые составляются мастерами цехов и направляются в экономический отдел. Учетная информация по сдельщикам и повременщикам попадает в расчетный отдел и формирует ведомость по заработной плате по предприятию. Заработная плата по служащим рассчитывается на основании тарифных ставок и разрядов. Ведомость по заработной плате формируется в расчетном отделе бухгалтерию. Все затраты можно собрать в единую картину только к концу отчетного периода.
Наконец, говоря о руководителях уровня внутрицехового управления
· мастерах, бригадирах, следует отметить, что они в максимальной степени реализуют на практике функцию контроля за выполнением плановых заданий на смену и в конечном счете производственного плана по предприятию в целом.
При формировании себестоимости продукции затраты собираются и учитываются только в конце месяца конкретными итоговыми суммами, что лишает руководство всякой возможности сформировать в оперативном режиме на определенную дату структуру реальных затрат в производстве и тем более
· воздействовать на распределение затрат по статьям и управлять данными статьями с целью сокращения производственных издержек.
Вызвано такое положение дел, во-первых, отсутствием методики проведения регулярного менеджмента в постановке и проведении учетных процессов; во-вторых, отсутствием единой интегрированной информационной системы, позволяющей контролировать технологические параметры производственных процессов, проводить первичный учет затрат материалов и производственных нарядов в режиме реального времени, а также группировать данную информацию в единой базе данных и формировать регулярную управленческую отчетность по необходимым для принятия своевременных управленческих решений разрезам.
Относительно использования управленческой отчетности, необходимой для принятия решений, на каждом уровне управления следует сделать такие выводы:
Руководство предприятия принимает решения по управлению различными системами предприятия на основании форм сводной бухгалтерской отчетности (баланс предприятия, итоговые обороты, себестоимость продукции); данных экономического отдела (формирование калькуляции по плановой себестоимости продукции, формирование расчетной цены на продукцию, справка о выпуске товарной продукции, показатели экономической эффективности предприятия, состояние выполнения производственного плана);
Руководители среднего уровня управления (начальники экономического и производственно-технологического отделов) получают информацию из производства на основании факта выполнения плана (отчеты о выполнении плана, наряды, табели);
Мастера основного производства формируют по результатам работы своих цехов и участков отчетности о выполнении производственного плана (ежедневно и ежемесячно), отчеты о движении полуфабрикатов, о браке, о движении отходов, отчеты о работе машин по цехам ОПЦ-1, ОПЦ-2 (ежемесячно). Отчетности по расходу материалов, по остаткам материалов в производстве не составляются.
Таким образом, существующая на настоящее время структура управления предприятием сложилась под влиянием характера и объемов производства, способна поддерживать работоспособность предприятия в данном режиме, однако требованиям современного управленческого учета структура управления не отвечает, так как отделы появились недавно и практически отсутствует производственный учет расхода материалов и рабочего времени в оперативном режиме, фактически отсутствует автоматизированное обеспечение учетных процессов, нет отлаженной обратной связи с производством в режиме реального времени (оперативный контроль технологических показателей производственных процессов).
Структурно производство ООО «Коменкор» делится на основное и вспомогательное. Первое занимается непосредственно производством продукции, второе его обслуживанием. Организационно основное производство (ОМЦ-1, ОМЦ-2, цех переработки пластмассы, цех малых серий, лесотарный цех) и вспомогательное производство (транспортный цех, ОГМ, ОГЭ, цех КИП и А) подчиняется заместителю генерального директора по производству.
ООО «Коменкор» выпускает следующие основные виды продукции
· настольные наборы
· органайзеры, шариковые ручки с пластмассовыми корпусами, мелкая продукция (скрепки из пластмассы, пластмассовые подставки и т.д.). В целом производство можно охарактеризовать как крупносерийное, однако отдельный цех
· цех мелких серий
· занимается производством мелкосерийной продукции по индивидуальным заказам. Продолжительность производственного цикла составляет, в среднем, 4 часа. Специфика производства не позволяет останавливать производственный процесс, поскольку нельзя остужать печь (производство платмассы непрерывное). Работа ведётся без перерыва в 4 смены. В мае предполагается остановка на 2 месяца одной из печи по производству пластмассы на ремонт. Продукция предприятия недорогостоящая. Технологические нормы на изделие разрабатывается в производственно-технологическом отделе (норы расхода материалов на единицу продукции, технологические стандарты производства, нормы отходов стекла в процессе варки и выработки) и доводятся до цехов производства, экономического отдела. Номенклатура готовой продукции и полуфабрикатов носит единичный характер – наборы (органайзеры), авторучки, стиплеры, канцелярские скрепки, пластмассовые полочки для хранения офисной бумаги. Производство массовое.
На данный момент перед руководством предприятия в плане управления производством остро стоят следующие проблемы :
Проблема оперативного контроля соблюдения технологических параметров производства продукции (температурный режим, скорость выхода массы, формовка массы)
· проблема возникла из
· за отсутствия отдела технического контроля ;
Проблема учета объемов выпуска полуфабрикатов (компоненты пластмассы)
· проблема , также как и следующая , возникла из
· за недостаточной четкости в распределении задач блока , занимающегося учетом ;
Проблема учета объемов брака на пресс – формах, идущего в переработку .
Решение первой проблемы требует постановки на предприятии системы получения оперативных данных о ходе производственных процессов и соблюдении технологических норм.
Вторая и третья проблема может решаться за счет постановки оперативного производственного учета выпуска продукции.
Остро стоит вопрос о контроле соблюдения технологии производства, что на данный момент производится вручную и нерегулярно, поэтому имеют место приписки в цехах ОМЦ-1,ОМЦ-2.
Таким образом, следует констатировать тот факт, что специфические характеристики выпускаемой продукции (отраслевая направленность, массовый характер производства и все возрастающие требования покупателей к качеству предлагаемой продукции) заставляют руководство завода серьезно подходить к решению задач по совершенствованию работы данного предприятия за счет постановки оперативного и производственного учета, дающего возможность сократить издержки производства, формировать реальную себестоимость продукции и цену ее реализации, а в конечном итоге – увеличить получаемую предприятием прибыль. Необходимо отметить следующие важные моменты
· профессиональную подготовку персонала предприятия и совершенствование методов его управления, так как степень организации данных процессов напрямую влияет на производственный процесс, качество выпускаемой продукции, а также на другие связанные с производством процессы
· снабжение, сбыт и т.д.
Чтобы выяснить, насколько существующая организационная структура системы управления персоналом отвечает современным требованиям рынка, необходимо провести анализ хозяйственной деятельности данного предприятия на основании его балансов за период 2000
· 2001гг., что и будет рассмотрено во второй части данной главы.

Экономический анализ производственно
· хозяйственной деятельности ООО «Коменкор»

Для того, чтобы выяснить, насколько существующая структура управления ООО «Коменкор» соответствует современным требованиям рынка и позволяет эффективно управлять предприятием, необходимо провести сравнительный анализ показателей его финансовой деятельности на основе данных балансов за период 2000 -2001гг. В дипломной работе приведены данные балансов ООО «Коменкор» за период 2000-2001гг., которые были предоставлены с целью проведения сравнительного анализа показателей финансовой деятельности.
С целью удобства информация по статьям баланса сгруппирована и представлена в табличных формах
· см. таблицы 2 и 3.
Таблица 1. Схема построения аналитического баланса.

Наиме-
нование
статей

Абсолютные
величины,
руб.